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中铝青海分公司践行科学发展观综述

【铝道】两次荣获 全国五一劳动奖状 ，连续21年荣获 青海省财政支柱企业 或 利税大户 称号，L3—总长115；L2—夹具间初始距离80±5；L1—平行部份长度33±2；L0—标线间距离25±0．25；R--大半径25士2；r--小半径14±1;b—平行部份宽度6±0.4；b1—端部宽度25±1;d1—厚度（见6．1） 单位；mm先后荣获 全国有色金属工业创建节约型企业先进单位 、 全国学习型组织先进单位 、 青海省较有影响力十大诚信企业 等称号。党的十七大以来，中国铝业青海分公司在中铝公司党组的领导下，坚持科学发展，坚持成本领先，坚持科技支撑，持续提升盈利和基础管理水平，深入开展降本增效和运营转型工作，使企业生产技术指标大幅优化，核心竞争力不断增强，各项荣誉也接踵而至。今年1至8月，该公司的打扫方法：用扳手将油泵后真个固定螺钉拧紧10项指标在中铝电解铝系统内排名前五，6项指标排名前三，铝锭99.70以上率连续实现100%，盈利水平在中铝电解铝企业中名列前茅。

控亏增盈：上下一心渡难关

2008年四季度，受全球金融危机的影响，铝价 高台跳水 ，中国铝工业进入行业低谷期。面对复杂的形势，中铝公司全体干部员工团结一心渡难关，千方百计求生存，一场控亏增盈攻坚战自此拉开了序幕。

按照中铝公司 六个非常 的要求，青海分公司的干部员工进入了一种奋发忘我的 战时状态 。该公司紧紧围绕生产经营和改革发展喷砂生产线的中心任务，以形势教育、观念教育和职业素养教育为载体，先后开展了 转观念、抓改革、调结构、促发展 主题实践活动和 感恩、、奉献 主题实践教育活动，大力倡导 真正办企业，办真正企业 讲效益、讲效率、讲成本、讲管理 以及 收入与效益、考核挂钩 的理念，转变了员工的思想观念，增强了员工的市场意识、成本意识、效益意识，使大家在困难面前敢于担当，勇于奉献，形成了降本增效合力。

危机面前，该公司把 一保二压三从紧 的非常措施落实到生产经营的每一个环节、每一个岗位，一点一滴挖潜力，增效益。该公司领导班子成员肩负着降本增效的重任路灯控制器，深入一线指导工作，鼓舞士气。主要生产单位持续深入开展对标活动，坚持低电压生产工艺，大力推广新型结构电解槽等新技术、新工艺的应用，积极推行精细化操作等一系列措施，持续优化生产指标。与2008年相比，2011年该公司平均槽电压降低197毫伏，铝锭综合交流电耗降低549千瓦时，扁锭综合成品率提高了6.8个百分点，氧化铝单耗、阳极毛耗等指标也有了明显优化，指标优化为该公司增效6100万元。各管理部室围绕中心，向管理要效益，向市场要效益，向一切产出效益的角落深挖细抠，2009年至2011年，节约原料采购支出近亿元。各辅助单位深挖内潜，严控费用，坚持做到自己能做的绝不外委，三年来自主完成了电解厂天车轨道大修、铸造厂保温炉大修等20项大修项目，减少外委费用57万元。

在中铝公司的正确领导下，青海分公司在全球金融危机的大环境下打赢了控亏增盈这场硬仗，为该公司进一步发展提供了强有力的信心支撑。

管理改革：改变状态激活力

金融危机让青海分公司经受了严峻的考验，积累了经验，但同时也让管理者清醒地认识到了管理中存在的问题和深层次的矛盾，特别是历史形成的人员多、管理人员多、人均劳动生产率低、管理机构多、经营效率低、盈利水平低的矛盾，严重制约着该公司的发展。

2009年4月9日，中铝青海企业重组合并工作正式启动，这标志着该公司的管理改革迈出实质性的一步。在2009年的中铝青海企业改革重组中，青海分公司先后完成了机构重组、人员精简、基层管理人员竞聘、富余人员安置等工作。按照高效、从紧的原则，该公司将原有的55个处级机构精简为31个，精简了4郴州3.6%;撤销管理部室92个科级机构，减少二级单位管理科室54个。通过改革重组，中层管理人员减少23人，精简21.7%;基层管理人员93人，精简23.07%;两级机关管理人员共减少288人，精简43.6%。在新整合成立的铸造厂内实行扁平化管理，关停了能耗高、装备落后的两条铸造生产线，并精简45人充实到板带厂，使实物劳动生产率每人网络电视每月提高了38吨。通过开展区域大工种、大车间、大班组改革，对电解、碳素等单位的部分车间、机修厂的部分班组进行整合，减少车间设置8个，减少班组75个，减少班组长84人。